Il y a, dans chaque coquillage ramassé sur une plage, une énigme discrète. Sa forme représente une spirale, des stries, une épaisseur. Elle n’est pas façonnée par les vagues, mais par un travail patient, presque obstiné : celui du mollusque qui, jour après jour, sécrète sa coquille en déposant des couches successives de carbonate de calcium.
Ce processus n’a rien d’aléatoire. Il dépend de ce que l’animal absorbe, retient, transformeet de ce qu’il laisse passer. La coquille est la forme que laisse un filtre : une forme unique, secrétée depuis l’intérieur, impossible à reproduire, qui raconte l’histoire de ce que le filtre a laissé passer… et de ce qu’il a choisi d’écarter.
Les indicateurs clés de performance (KPI) du juridique devraient fonctionner exactement de la même manière.
Le malaise silencieux des KPI juridiques
Depuis desannées, les directions juridiques tournent autour de la même question : Quels KPIs devons-nous suivre ? Elles se comparent entre elles. Elles ajustent leurs tableaux de bord. Elles changent d’indicateurs quand le contexte évolue.
Mais derrière cette agitation, un malaise persiste : les KPI juridiques mesurent rarement ce qui compte vraiment. Ils racontent mal la valeur du juridique, au croisement de ce qui est attendu et de ce qui est vécu. Ils figent une réalité qui, elle, ne cesse de bouger.
Et avec l’arrivée de l’IA, le problème devient plus visible encore : Les KPIs ne sont plus un simple reporting. Ils deviennent la couche visible d’un système analytique qui, lui, gagne en puissance et auquel les directions juridiques ont désormais accès.
Trois exemples qui montrent le changement d’ère
La productivité affinée des équipes de juristes : un approximateur souvent employé est le nombre de dossiers ouverts par juriste sur une période de temps. Et si on ajustait le regard en fonction de la complexité réelle du dossier, le type de dossier, lacontrepartie, le niveau de risque, l'urgence, etc. ? Le résultat : un KPI qui reflète la charge cognitive, pas seulement le volume de dossiers.
L’anticipation de la durée de signature : un indicateur très répandu dans la tête des clients internes est le temps nécessaire aux équipes juridiques pour itérer sur les clauses contractuelles et « rendre leur copie » pour signature. L’objectif étant, côté business, de signer rapidement après avoir vu les grandes lignes avec leurs clients. Les données historiques pourraient produire des délais de signature par cas d'espèce et gagner en précision prédictive. Car anticiper les délais de signature est un puissant régulateur de l’organisation.
L’analyse autogénérée de l’impact des modifications de clauses standard : à mesure que les directions juridiques s’équipent d’outils de gestion collaborative des contrats, il sera possible de produire le taux de modification des clauses par rapport aux« playbooks » contractuels et d’établir des corrélations avec les contentieux liés. La donnée sera produite sans saisie humaine.
Au total, l’IA ouvre de nouvelles perspectives d’utilisation de KPIs : plus intelligents (ils reflètent la réalité, pas une moyenne), plus pragmatiques (ils prédisent au lieu de décrire), moins intrusifs (ils se génèrent automatiquement).
Mais si l’IA rend les KPIs plus faciles à produire, elle rend leur choix plus stratégique que jamais. La question est : “Quels KPIs méritent d’exister ?”
Le KPI ShellFilter : les 5 questions qui définissent vos indicateurs
Cinq questions successives pour y voir clair :
1. Des KPIs pour quels enjeux ? Vos enjeux sont-ils surtout RH, opérationnels ou stratégiques ? Par exemple, avez-vous un dialogue à nouer avec des décideurs de l’entreprise auprès desquels l’influence du juridique ne s’exprime pas ou avez-vous surtout un enjeux d’attractivité RH au vu de votre turn-over ? C'est en allant voir vos parties prenantes que vous aurez la vision la plus claire de ces enjeux.
2. Pour quelle étape de votre cycle de transformation ? Etes-vous en situation de croisière, en « run » avec le défi principal de montrer que vos zones d’excellence sont sous tension ou bien êtes-vous en « build », en construction d’une feuille de route où vous souhaitez montrer un « avant » et un « après » sur vos zones de progrès ? La réponse peut varier par famille d'activité. A ce stade, faire votre analyse des forces, faiblesses, opportunités, menaces, en atelier collaboratif est un incontournable
3. Pour quel ownership? La Direction juridique n’est pas isolée et sa valeur s’exprime souvent dans la relation avec ses parties prenantes. Pourtant sa performance doit être tracée. C’est la question de l’ownership de l’indicateur : souhaitez-vous des indicateurs strictement juridiques, dont le cercle de causalité de la performance est strictement juridique (le dépôt réactif au greffe des statuts d’une société, …) ou souhaitez-vous des indicateurs à ownership partagé, où le juridique pèse dans le succès ou la performance mais n’est pas le seulcontributeur (le taux de transactions réussies en M&A) ? La question de l'ownership est un garde-fou sur les conditions de production de l'indicateur.
4. Des indicateurs descriptifs ou analytiques ? Les indicateurs « sous la main » sont souvent descriptifs car ils indiquent une réalité « à plat » : nombre de dossiers traités, nombre de familles de brevets délivrées, montants des provisions pour litiges, etc. Passer à des indicateurs analytiques offre un rapport de type [effet / effort] et permet de coupler l’activité juridique avec une performance bien business et d'en révéler son impact. Exemple : le redéploiementdes juristes auprès des contract managers en appui des claims a permis sur la période de baisser significativement les litiges
5. Des indicateurs exhaustifs ou en faible nombre ? Le résultat de ce cadrage peut donner lieu à 10, 15, ....30 indicateurs clés de performance. L'oobjectif est de rationaliser ces indicateurs à 4 ou 5 pour une raison claire : les équipes ont besoin d’un discours engageant, focalisant les énergies : un jeu limité d’indicateurs permet d’avoir une communication managériale allant à l’essentiel. Et au-delà : le dialogue stratégique avec les Directions Générales est nourri d’une vision et d’éléments de preuve concrets. Un pitch de 2 minutes est incompatible avec un tableau de bord de 19 KPIs.
Ces cinq étapes agissent comme un filtre. Elles trient, sélectionnent, éliminent, priorisent. Elles transforment votre réalité passée, présente et future en une forme unique : vos KPIs.
Comme un coquillage, vos indicateurs ne sont pas des mesures passives. Ce sont des artefacts culturels, façonnés par vos choix, qui s’inscrivent dans votre histoire et votre avenir. Ils racontent votre valeur, votre posture, votre trajectoire
Et comme un coquillage, ils ne ressemblent à aucun autre
Si vous souhaitez :
- clarifier votre narration de performance avec un atelier Vision
- construire vos KPIs pas à pas grâce au KPI Shell Filter
- aligner vos indicateurs avec votre stratégie et votre transformation
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